适用于公司或者新业务的起步期，核心问题是找方向，产品和销售都还没有定型，凡事一把手必须亲力亲为，不能假手于人，一把手既是董事长，又兼总裁，兼首席产品经理，兼财务部经理，兼生产部经理，兼前台。这个阶段，一把手自己不清楚怎么做的事情别人不可能会做。

　　适用于公司或者新业务的成长期，这时候公司的方向和产品已经基本上定型了，人员规模也发展到数十人上百人，必须有一些分工了，一把手不可能什么事都亲力亲为，管理模式必须调整为“身先士卒”，一把手亲自主持最重要的事情，什么事最重要，什么事最困难，就是一把手的“战场”。把别人能够做好的事情都安排别人去做，自己亲自抓别人做不好的事情。

　　适用于公司或者新业务的成熟期，公司大到一定规模，一把手一定要向后退，组建好领导班子，大家分工负责，一把手负责保驾护航。

　　一是控方向。领导者必须掌控公司的方向以及每一个下属部门的方向，管理上最容易犯的错误就是放任低级别人员在方向问题上讨论来讨论去甚至做决策，方向必须最高指挥官决策，对每一层级而言，方向的决策都是上级的权力。

　　对方向的把握能力，很多时候不是态度问题也不是能力问题，而是信息以及对终极目标的理解问题，以及眼界、格局问题，前两者都是职务行为，只有在领导位置上的人才有的能力，就如同站在山顶上的人能够看到远方的情况，而站在山腰和山脚下的人如何努力都无法看见一样。

　　知道怎么做的事情，就可以形成规范，有规范的事情，任何人去做结果大概率都是可以预期的。对于领导而言，有规范的事再大也不是事儿，没有规范的事儿再小也要关注。

　　管理上，防区不能有死角，防区之内，所有事物，领导都必须了如指掌，而且把注意力放在没有规范的事情上。

　　二是抓协同。协调关系、协调资源并且做某些决策，是上级天然的职责，有些事情只有上级才有权力或者权威决定，下级再努力也不可能办成。这类事情，上级必须履行岗位职责，上级偷懒不履职，造成的效率降低是“触目惊心”的。

　　三是做后备。领导的核心工作不是靠自己达成目标，而是靠别人达成目标，让每一个对自己汇报的人都是胜任的人是领导在管人上的核心岗位职责。人对了事儿才能对，下属如果不胜任，就要指导和培训，如果还不行，就要及时更换，如果更换不到合适的，老大就必须自己亲自上。

　　虽然各个企业情况千差万别，但是毫无疑问，不同阶段企业的管理模式应该不同，大公司和小公司的管理差别也很大，有些原则甚至是截然相反的。

　　简单说，小公司要以业务为核心，不需要太多管理，大公司必须以管理为核心，通过文化管人，通过管人来管事。

　　小公司的管理者应该把注意力放在业务上，亲自抓业务，业务突破了才能生存下来。

　　大公司的管理者必须从具体业务和事务之中抽身出来，把时间放在人和战略上，让每个直接下属都由称职的人担任，通过解决人来解决事。大公司管理的核心是通过管人来管事，管理者必须从根本上克制住亲自出手的冲动，把注意力放到用人上，必须从分管的人是否胜任的角度来看待和处理各项事务。

　　企业内最好不要有只管人不管事的领导，尤其是核心高管，必须亲自管业务顺便管人。

　　拉卡拉的五行文化中要求团长必须兼主力营营长，营长必须兼主力连连长，不允许有只管人不管事的领导，实践中我也发现，那些不管具体事情只发号施令的领导没有一个是成功的。

　　创业期最忌讳小公司大做，一定要大公司小做，尽可以把自己想象成一个大公司，也可以追求做一个大公司，但是一定要按照小公司去做。

　　1. 战略就是做出一个有人愿意买的产品。不制订大而全的N年规划以及所谓的中长期战略，而是专注于做出一个有人愿意买的产品，然后集中全部资源卖产品。

　　2. 跟我冲而不是给我上。不设只管人不管事的领导，总裁应该直接兼任前方总指挥，副总必须兼任下属关键部门的经理。虽说群众的创造力是无穷的，但是创造历史的还是领导而非群众，尤其对创业公司而言，不能指望你自己不参与而下属会自己创造奇迹。

　　3. 只做最低限度的管理。我们都喜欢规范和有序，但其实是公司越大规范的价值才越大，对于小公司，花精力去关注管理的规范直接后果就是效率的降低和成本的快速提高，而且会扼杀创新。小公司，只要目标明确奖惩分明就够了，对业务也只该做最低限度的规范。

　　4. 做减法。成功，需要的是做好一件事，做再多的事如果做不好也不可能成功。对于小公司而言，要集中资源专注在主业上，甚至专注在对于本年度目标有贡献的事上。做事的时候必须控制人员规模，给一个人发一个半人的钱让他做两个人的事。其实对任何阶段的公司都一样：冗员是管理的万恶之源。人多，成本就高；人多，管理就容易乱；重要的是，人多，就会无事生非。在我几十年的管理实践中，我发现从来没有什么事是因为缺人而失败了的，最多是因为缺人导致进度延缓了，而只要是机构臃肿，没有不出问题的。

　　5. 先打样再推广。不论是市场还是管理，甚至是新产品，都要先在小范围内试点，试点成功再推广，切记一上来就大规模推广。不要担心试点丧失市场时机，做好试点可以避免犯错，磨刀不误砍柴工。而且，试点不怕慢，但必须细致，一把手亲自参与，关注每个环节，找到可以复制的模式，试点成功了推广必须快。

　　6. 新人做新事。公司拓展新业务很正常，最容易出的问题是让老人去做新事，导致老事新事一起混乱。正确的做法应该是：老事定指标精细化管理，新事设目标鼓励试错，以项目小组的方式工作，新事新人做，不要增加老人的工作量。绝大多数人不具备并行处理能力，尤其是不具备同时负责两类不同事情的能力，将新事加给老人的第一个后果就是老人开始增加人手以及变得混乱和低效。返回搜狐，查看更多