工程项目是施工企业经济效益的源头和管理工作的落脚点。对工程项目的管理体现了企业的总体管理水平及形象。多年以来，施工企业实行的对一个工程项目由集团公司统领，担负施工的子公司各管一段，而形成集团、子公司和施工队的三级管理模式，有其优势，也存在一些问题。
2、周转材料无法周转或周转次数降低。在实际施工过程中，各子公司都从自身的施工需要进行周转材料的购置和加工决策，相互之间难以做到融通和综合利用。
参照“机构无重叠、岗位无空白、工作无重复”及“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低管理成本”的新型管理模式要求，结合矩阵式组织结构的特点，对一项工程，由集团和子公司选派精兵强将共同组成一个强有力的共同经营、风险共担、利益共享合伙型项目经理部，变三级管理为二级管理。项目经理部全面负责施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算工作。其经营管理的目标为，在安全、优质、按期完工的前提下，实现项目经济效益最大化。1、减少管理层次，扩大管理幅度，强化统一管理。在两级管理模式下，一个工程项目只设立一个项目部，各子公司是项目部的成员而非独立的核算单位，这样有利于提升各子公司项目经理的全局意识，按照项目部总体规划和目标，统一思想，相互配合，改变两级管理下公司之间各自为战，互不沟通，资源难以有效利用的弊端。
2、有利于发挥物资集中采购优势，大幅降低材料采购成本。在工程成本的构成中约30%～50%为材料成本，因而有效降低材料成本成为成本控制的关键。在一个项目经理部下，可以通过对施工所需主要材料进行招标采购，在保证材料质量前提下，有效降低材料采购成本。
3、可以有效整合全管段资源，最大限度发挥资源利用效率。合理配置资源是管理的重要手段，项目经理部有权、更有责任充分利用管段内人财物等各项资源，做到人尽其才、物尽其用，合理安排时间和空间，有效提高机械、设备使用效率，提高周转材料周转次数，减少不必要的重复购置和闲置。
4、可以更为有效地推行责任成本核算制度，以完善的责任考核和奖罚分明的激励机制，保证效益目标的实现。
5、有利于培养和造就综合性管理人才，使项目部真正成为企业人才的摇篮。在两级管理模式下，项目部的管理者直接面对的是施工一线，要对施工现场负责，这就要求其不仅精通专业技能，而且还应具备协调、组织和指挥能力，能够随时根据现场及环境的变化做出反应和调整，通过有效配置资源、充分调动和发挥积极因素，在保质保量完成施工生产任务的同时，确保项目利润目标的实现。
从三级管理转变为两级管理，可以说是一次体制上的突破与创新，新的体制将极大促进、推动项目利润最大化目标的实现，使项目真正成为企业效益的源头，企业价值最大化实现的基础。同时，模式的选择与决策也是相对的，采用何种模式，要因地制宜，充分利用模式多样化的特点，分析其是否有利于企业发展，是否有利于市场的开拓，怎样有利于效益的提高等多方面的因素，灵活机动，优势互补，切不可照抄照搬、千篇一律。
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