原标题：项目基础型业绩管理模式和组织管理模式：30种复斯专有技术方法与工具

　　针对项目基础型业绩管理模式和组织管理模式的设计，复斯公司形成了很多专有的技术方法和工具，下面列举其中具有普遍使用意义的30种技术方法。

　　其中，前23种方法是项目基础型业绩管理方面的；后7种是项目基础型组织管理方面的，但对项目基础型业绩管理具有重要的配套作用。

　　当前已有的业绩管理制度更多是基于部门、满足直线职能制管理需要的常规业绩管理制度，而不是基于项目、满足项目管理模式需要的业绩管理制度。该缺陷使很多企业仍然在用管理企业的做法管理项目。通过在项目管理手册中增加编制项目业绩管理专册，构建起开展项目基础型业绩管理的制度基础（相关研究详见《项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的绩效考评与薪酬分配》一文）。

　　项目业绩管理计划是项目业绩管理专册在具体项目上的运用。缺乏该计划导致项目参与人员考核和分配标准不易明确、考评过程不能有序组织、项目部内业绩管理粗放和难以监控。编制项目业绩管理计划可形成用以指导具体项目业绩管理过程的直接依据（相关研究详见《项目基础型业绩管理体系的操作流程：十步骤、三十八环节》一文）。

　　人员类型多、变动大、涉及部门范围广的项目部，需要设立项目业绩管理组，以加强项目业绩管理计划的编制、管理和操作（相关研究详见《项目部的合理边界在哪里》一文）。

　　按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评是常规做法，运用到项目管理中常出现：部门业绩信息和项目部对应信息往往差异很大，部门计划对项目部计划变更也大多缺乏及时响应。这样的信息体制造成每个业务板块更加自成一个独立的系统。构建以项目部为基础、以项目业绩管理组为收集和发布中心的业绩信息体制，可以有效支撑项目基础型业绩管理模式的运行。

　　当前项目预算管理是以完整项目为对象的常规财务型预算，对人员的管理含义和管理作用间接，不能直接作为人员考评和分配标准的确定依据。应通过预算内容和方法的调整，建立满足于对项目部和参与人员管理需要的项目平衡预算，并特别强调和细化针对不同类型、不同专属度人员的收入预算。

　　业绩考评和业绩监管是业绩管理的两种方式。实践中业绩考评被广泛采用，但其存在两个重要缺陷：一是组织成本高，不适合经常性开展；二是需要有明确的工作成果作为基础，否则无法有效考评。组合使用业绩考评和业绩监管，可以建立起经济、高效的业绩管理体系（相关研究详见《如何用执行力管理，解决工程类企业的六类管理问题》一文）。

　　项目管理模式下，脱离行政权的业务管理主体（如项目经理、项目专业经理）出现后，考评主体增多、地位也不对等，传统上几个主体考评同类指标时采用的权重配置方式不再满足需要。继起式考评方法打破常规权重配置基础，缓解各考评主体对权重资源的直接争夺，同时解决权重资源有限性导致的一些主体考评的无效性问题（相关研究详见《经济权配置（ERA）——企业经济管理方案顶层设计方法与工具》一文）。

　　项目管理模式下要根据项目不同阶段需要分多次向项目部输入人员，一段时间内同一人员也可能参与多个项目，但当前业绩管理中对这类组织配合工作缺乏直接和有效关注，导致项目部和部门常因人员调配问题而产生冲突。通过增加组织配合类业绩并加强对这方面的管理，可以解决这类问题。

　　项目部各层级核心管理团队和核心业务团队是管理和完成项目的中坚力量，当前考评分配方式容易导致这类人员只考虑自己专业和所属部门利益而降低合作性，项目管理本应有的高效协作功能难以发挥作用。在考评结果处理上，通过引入团队扣罚并与专责扣罚组合使用可有效解决这一问题。

　　引入“总体关联指标”，以加强项目的各分项工作完成者对项目整体情况的关注程度；引入“生产过程管理指标”，以改善项目组成员及其所属部门对项目变化及时回应的主动倾向；引入“调解性指标”，以解决部门领导面对多项目的综合业绩结果时出现“整体关心、具体漠视”的现象；引入“计划编制指标”，以提高对项目计划工作重视程度和编制质量（相关研究详见《六大考评缺陷羁绊项目管理》一文）。

　　****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****返回搜狐，查看更多